內部控制學習心得體會

時間：2026-02-18 20:46:18 心得體會

關于內部控制學習心得體會（通用10篇）

　　當我們受到啟發，對學習和工作生活有了新的看法時，寫一篇心得體會，記錄下來，這樣可以記錄我們的思想活動。怎樣寫好心得體會呢？下面是小編幫大家整理的關于內部控制學習心得體會，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

關于內部控制學習心得體會（通用10篇）

　　內部控制學習心得體會篇1

　　聽了高偉老師的一堂課，關于內部控制。先感慨一下，女老師的善于總結，男的善于行動。也許工作中也是這樣。經�？吹竭@樣的情景：女同志在指手畫腳用嘴工作，但是男同志則是默不吭聲做完了再講。

　　一是學習心得：

　　1、內部控制十一哥完整的系統，一個好的運作體系對于企業運作的風險降低有很大的幫助。調查結果表明，企業內部偷竊行為中，主管員工占了很大一部分。

　　2、內部控制基本準則、規范，作為一個會計人，我們應該好好要學習一下。在企業管理中，風險管理，風險偏好以及其企業戰略管理、內部控制都很有關系。

　　3、一個企業越大，系統越大，就越混亂，越需要一個好的框架體系來管理。內部控制需要會計人員財務工作者有好的專業能力，在我們今后的工作中，對我們的工作能力要求越來越高。

　　4、COSO法案中，現在也加入了戰略管理。難怪CPA考試也加了一門

　　5、SOX法案。想要發展到一個層次，就應該要有所了解。中國正在與國際接軌。

　　6、內部控制也有自身的局限性，要了解內部控制的目標，那就是為了企業的管理戰略。要站在一個更加高的角度來看待內部控制和管理

　　7、內部控制的`成本效益原則，以有限的成本產生盡可能產生大的效益。以內部審計來衡量內部控制的效果。企業內部控制的環境。風險評估。

　　內部控制學習心得體會篇2

　　學了一段時期的內部控制，通過老師對知識的講解和結合案例的分析，使我對企業內部控制有了全面認識。企業內部控制是一整套完整的體系，它由組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化、資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務等各個部分組成。

　　每一部分都是不可或缺的，都是企業內部控制正常運行的必要條件。以下是我對學習內部控制這門課的心得體會。

　　一、通過對內部控制的學習，我認為當前內控制度存在的問題有以下三點：

　　1、對內控制度的認識不到位。有的把內部控制簡單地理解為各種規章制度的制定、裝訂、匯總，認為做了整章建制方面的工作，就等于建立了內控機制;有的在把握內控與管理、內控與風險、內控與發展的關系等問題上，認識有偏差，把加強內控與發展和效益對立起來，在業務拓展和風險防范的抉擇中，側重于抓規模、抓效益，不切實際地求得資產規模的擴張，造成違規違章現象發生，以致資產質量低下。

　　2、稽核、監察監督機制不建全，是直接影響內控制度的`有效落實�；�、監察部門不能起到查錯防漏、糾正違規、強化管理、控制風險的作用。內部稽核、監察體制不順，本身沒有處理問題權，有的問題得不到真實反映，使一些問題被積壓下來，沒有相應的制約措施。

　　3、風險控制系統不健全，對內部控制的評價與監督不夠。風險控制是金融機構內部控制中的一個難點，目前我行缺乏具體風險評估及控制為核心的信貸風險管理體系，管理制度也極不完善，貸款發放還沒有實行風險度管理。

　　二、本人的體會

　　1、對內部控制內涵的正確認識。在沒有正式學這門課之前，我認為內部控制就是制定企業規章制度，內部控制主要是會計和

　　審計

　　部門的工作，內部控制就是為防止貪污舞弊。直到老師開始介紹內部控制時，我才發現之前對內部控制的認識是不當的。所謂內部控制，從靜態角度講，就是企業為確保會計信息可靠、企業資產安全和完整、經營效率之提高，以及各種

　　法規

　　制度的有效執行，所制定的各種控制措施、程序和方法。從動態角度講，就是上述控制措施、控制程序和控制方法的執行，以及實現其會計信息可靠、企業資產安全、經營效率提高、有關法規得以執行等管理目標的過程。

　　2、所謂有效的內部控制包含有四層含義，即：其一，它是無時不控的---貫穿于業務操作的始終;其二，它是無處不控的——與業務的速度和空間同步，甚至有所超前，以體現內控優先的思想，其三，它是無人不控的——上到管理者，下至每位員工，只有嚴格執行內部控制才是至高無尚的;其四，它是無事不控的——小業務要控，大事情更要控，一切經營管理活動無不在其控制之下進行，沒有例外與“個案”處理。

　　那么企業要建立怎樣的內部控制呢?首先我本人認為：增強自律意識是根本。一切活動離不開人，人是生產力中最活的因素，內部控制不能例外。

　　良好的內部控制既是經營管理者設計構造的產物，也是其遵循維護的結果。如果說設計構造不易，那么有顏色遵循維護則更難。因為，需要持之以恒孜孜不倦，一以貫之。從這一意義上說，自律意識牢固樹立之日，才是內部控制運行完全到位之時。

　　增強自律意識，從基本面來看，就是要增強全員的自律意識。即：每位員工首先要強化按規章制度辦事的觀念，不再是憑“經驗”操作。

　　其次，要樹立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是從。再者，要樹立內部控制人人有責，從我做起的思想，不再是事不關己，高高掛起。增強自律意識，從重點對象看，就是要增強兩級經營管理班子的自律意識，真正做到經營與管理兩手抓，業務發展與內控建設兩手抓，效益與守規兩手抓，做自律的表率。

　　增強自律意識可以從學習教育、剖析典型、調整人員等三方面入手。一線操作人員要做到業務再忙不忘學習規章制度;通過學習，要教育每位員工知道該做什么，不該做什么，從而有的放矢開展各項業務。要剖析正反兩方面典型，使全體員工能夠在學習經驗上有標桿，吸取教訓上有對象。要頂住一切壓力，對那些置內控制度于不顧的我行我素者，果敢地進行調整，直到清理出隊伍，以儆效尤。嚴格嚴厲查處是保障。

　　內控制度的建立并不意味著就一定能有效貫徹執行，這是因為還存在削弱其效力的主客觀因素。如：嚴格檢查，嚴厲處置。即嚴格檢查：就是要堅持以制度為標準，事實為依據，甄別是非，確認對錯，分清主次，界定責任。不搞雙重或多重標準，不故意夸大或縮小問題，不回避矛盾，混淆是非，不當“和事老”，報實情、說實話、辦實案。

　　綜上所述，通過對內控制課程的學習，使我在今后的工作中，必須忠于職守，弘揚創新之風，履職責;弘揚學習之風，強素質;弘揚務實之風，講效率;弘揚艱苦奮斗之風，樹形象。牢固樹立“勤政、廉潔、求實、高效”的工作作風，帶頭模范執行制度，促進規范經營，營造公司和諧奮進環境和秩序。

　　最后，我將以此次學習的開展為契機，在自己的工作崗位上多出成效，多創佳績，為促進公司的各項工作得到健康的發展做出自己的貢獻。

　　內部控制學習心得體會篇3

　　通過學習內部控制與風險的課程，我了解到企業管理和經營活動過程中，時時刻刻伴隨著企業的就是潛在風險。企業的內部控制是為了幫助企業防范不同階段的風險才進行控制。

　　也就是說，企業的內部控制，第一是為風險而控制;第二則是每個階段的風險是不一樣，那么控制的方法，控制的目標，控制的`目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復雜性和艱巨性。

　　企業內部控制的功能體現在提高企業的運行效率以及防范作弊。

　　對于提高企業運行效率的理解

　　也許內部控制的程序多了，表面上看是影響效率，但是從長遠角度看，卻是提高效率的，公司的前期的程序制度很多，是為了更規范，規范帶來的益處是以后執行環節更順暢，減少了更多的溝通成本與時間成本，通過做總賬會計以來，任何業務發生，最后都會反映到財務的賬面上，從業務的發生，到財務確認收入，直接會經過很多環節，內部控制的一個特點中提到一個內部控制不是一個點，一個面，而是一條線，因此，這條線如果想更順暢，需要相關部門溝通好，在這個溝通的過程中，發現問題的實質是什么，并且把溝通的結果以一個雙方都認可的文件出現，我想這樣的溝通更有價值，這樣避免以后再有類似的情況發生后，重蹈歷史，因此，如果有問題出現，需要正視問題，把問題解決的同時，可以程序化將問題的文件公布，以免后人再浪費時間在一些問題上糾結，為了規避風險，我們要正視任何一個文件。

　　對防范作弊的理解

　　如果有規范的可操作性強的文件出現，相關人能執行文件精神，這樣就會規避風險，因此，一個規范的企業，最佳的體現就是制度的完善程度，以及相關人員的日常規范，每個步驟都是規范的，長遠而言是更有效率的。

　　內部控制學習心得體會篇4

　　作為風險管理人員參加內控合規工作培訓，是第一次，我很珍惜這次學習機會。在學習中，結合工作實際，我關注的角度和問題有所側重，重點關注和思考了以下問題：

　　一、內控系統的組織架構和風險管理系統的組織架構。兩者之間的關系是什么?

　　二、內控工作與風險管理工作的關系?

　　三、如何通過清晰的組織架構，明晰職責分工，進而做出政策和制度的有效安排?

　　四、內控與風險文化建設的理論與實踐。

　　上述問題都比較大，在實際工作中也比較模糊。在培訓學習中，我力求做到當天學的當天消化，每天做一次學習筆記。通過梳理，我初步找出了對上述問題的一些解釋。

　　有效的內控及風管架構基于：

　　一是有效的公司管制。董事會及高級管理層的監察;政策及程序守則;權限分配。

　　二是適當的內控及風管環境。公司文化確認了內控及風管的重要性。

　　三是分工。適當的公司組織架構;獨立的內控與風管功能。四是足夠及準確的賬目及記錄。以便核查及確定風險的性質、量度、監控及匯報。

　　巴塞爾委員會定義，對銀行而言，內控系統應包括以下主要范圍：

　　1.高層次的監控;

　　2.對各主要業務范圍的監控;

　　3.對財務會計系統的監控;

　　4.對信息科技系統的監控;

　　5.對外包業務的監控;

　　6.對遵守法規的監控;

　　7.對防止清洗黑錢活動的監控。

　　風險管理系統(風管)的主要組成部分：

　　1.風險的識別。識別在業務活動中潛在的各類風險。

　　2.風險的量度。計算每種不同的風險，并綜合評估整體的風險程度。計算風險與回報的關系。

　　3.風險的監察。要有獨立的部門負責監察。包括內審、合規及風險管理部門。

　　4.風險的.控制。建立完善的風管制度及操作守則;適當的分工，獨立部門負責風險監控的功能，不應由業務部門負責;后臺部門應向風險監控部門提供適當的支持;建立風險控制額度，檢測超額情況，第一時間向管理層報告一切超額及違規事件。

　　5.風險的匯報。必須能夠提供及時準確的信息;保持信息系統的詳盡性及可靠性;建立預警機制。管理層必須定期評估銀行的風險程度，從而做出相應的決策及措施。

　　學習內容比較多，心得體會也比較多，消化吸收需要一個過程，理解運用更需要一個過程，在此，不一一贅述。回去慢慢理解消化，并用以改善提高原有的工作。

　　這次學習培訓，原本計劃是在香港進行，因為不可預見的一些因素，臨時改在了深圳。有人說，是從天上掉到了地上。但是隨著學習的深入進行，一切都開始反彈。特別是我們學習培訓所在地大梅沙，自然環境優美。雖然每天六個多小時的課程，連教室后面的小山坡都沒顧上去爬，近在咫尺的海邊也只去了一次，但山就在那里，水也在那里，我能看見它們，能聽見它們，并且能和它們在一起，就感覺無比的快樂。學習生活對我來說無論在哪里都是很快樂的事情。

　　內部控制學習心得體會篇5

　　合規運營是銀行穩健運行的內在要求。也是防范金融案件的基本前提，是每一個員工必須履行的職責，同時也是保障自己的切身利益的有力武器。通過開展“內控與合規建設”活動，作為一名柜員，我對合規有了更加深刻的認識。合規操作涉及農行各條線、各部門、覆蓋農業銀行的每一個環節，我們必須將合規意識滲透到每一名員工，使其明確合規經營的.重大性及緊迫性。通過此次活動，結合我平時在工作中的實際情況。對職業道德誠信、合規操作意識和監督防范意識有了更深一層的認識�，F就學習活動心得體會做如下幾點總結：

　　一、要做好政治思想和職業道德教育，樹立正確的人生觀、價值觀，自覺抵制腐朽思想的侵蝕。嚴于守紀做到警鐘常敲，預防針常打，做好監督管理，健全要害崗位，重要環節輪崗，異地交流制度相互制衡機制。

　　二、提高自身業務素質，加強風險防范意識。合規的貫徹執行是以金融業務知識為基礎。合規制度的每一個項目，我們都可以從金融業務知識中找到答案，應該說加強自身業務素質的培養，就是從源頭上認識合規文化，所以要自覺學習業務，認真按操作規程辦理業務，真正履行職責。

　　三、加強各項規章制度及手續的落實。加強“三查”制度的落實，事前調查，結合本網點的具體情況，合理結構，優化手續，以促進辦理前的規范化，嚴格適中審查環節、對不符規定的一律給予退回。保證在事中環節不存在隱患和出現漏洞，事后整攻放在最后，關注業務的事后情況，如發現不良事態苗頭，及時采取措施，化解風險。

　　總之，通過這次合規教育活動，使我找到了自我正確的價值取向與是非標準，找到了工作立足點，增強了合規辦理和合規經營意識。通過對相關制度的深入學習，對提高自己的業務素質和執行制度的自覺性有了更高的要求，增強了識別和控制業務上的各種風險的抵御能力，積極規范了操作行為和消費風險隱患。樹立了對農行工作的信心，增強了維護農行利益的責任心和使命感。

　　內部控制學習心得體會篇6

　　勝利農村合作銀行，正積極鋪設風險管理平臺，該平臺是對銀行現有風險管理模式的系統整合和再造，能夠從系統性角度為風險管理提供框架，確保銀行持續，有效地開展風險控制活動，并滿足人民銀行《商業銀行內部控制指引》要求。銀行內部控制體系的基本依據是《控制指引》，如何將《控制指引》的基本原則導入全面風險管理，是一個需要研究的問題。

　　《控制指引》全面風險管理體現在以下兩個方面。首先，《控制指引》有一個非常重要的全面、審慎、有效、獨立“八字原則”，并將“全面”定義為內部控制的`首要原則。在控制過程中，要求內部控制應當滲透到商業銀行的各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，任何決策或操作均應當有案可查；在控制架構上，要求建立涵蓋各項業務，全行范圍的風險管理系統，開發和運用風險量化評估的方法和模型，對信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險等各類風險進行持續的監控，這就使得內部控制覆蓋到銀行的全部經營管理活動。其次，《控制指引》對銀行內控作用對象進行了細分，組織結構控制方面，業務運行控制方面，和控制監督與考證方面，給定了內部控制評價、糾正、信息流動的控制要求。在《控制指引》的指引下，銀行控制需求基本能夠得到滿足，這既是《控制指引》的設計理念，也是銀行內部控制與《控制指引》成為銀行構筑全面風險管理平臺的實踐依據。

　　《控制指引》吸取了最新、最近的國際內部控制理念，雖然目前它并非是一個強制性文件，但它卻是銀行界應當給予足夠重視的方法性文件。股份制銀行重組上市，無法繞過文件給定的原則�！犊刂浦敢分匾砟钪饕形妩c：一是無任何人，無任何經營活動能游離于內控體系文外的理念，任何人均應自覺遵循控制制度，二是內控優先的理念，一切新型業務的防范風險、審慎經營為出發點，風險在前，效益在后；三是一切控制均有案可查的理念，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監督糾正控制錯誤的基礎；五是內部控制監督、評價部門保持獨立性的理念，按《控制指引》要求審計部門應實行全行系統垂直領導，作為內部控制監督、評價部門、和高級管理層報告的渠道。

　　內部控制學習心得體會篇7

　　近幾年，銀行業金融機構不斷發生違法違規案件，尤其是一些大案、要案，金額巨大，情節惡劣，給銀行業金融機構的信譽和社會形象帶來了不利影響。為有效防控和化解各類風險，提升風險防控能力，確保健康可持續發展，省聯社下發了《四川省農村信用合作社聯合社“風險控制年”活實施方案》，縣聯社也印發了《馬邊彝族自治縣農村信用合作聯社“風險控制年”活動實施工作方案》，通過學習貫徹，使我對“風險控制年”活動有了更深入的認識和體會�，F將本人的心得體會淺淡如下：

　　一、案件發生的原因分析

　　縱觀金融案件的發生，盡管形式各異，但究其原因，主要是由于各項內控制度未履行好、落實好造成的。通過近段時間的學習，我們發現這些案件除暴露銀行業金融機構內部管理松懈，有章不循，處罰不力等問題外，另外一個重要的原因就是忽視了員工道德風險的控制。主要體現在：一是員工整體素質不高，教育乏力。二是防患意識不強，管理乏力。三是稽核檢查圖形式、走過場，監督乏力。

　　二、怎樣預防案件發生

　　通過這次活動，每個員工只要進行自我教育、自我剖析，吸取教訓，警鐘長鳴，并對照有關金融法規和農村信用社規章制度，自我查找履行崗位職責及遵紀守法等方面的`差距，明確今后工作的努力方向，就必將使我們農村信用社違法違規案件得到遏制，案件數量不斷下降。

　　一是要經常性抓好員工的政治思想和職業道德教育，使其樹立正確的人生觀、價值觀，自覺抵制腐朽思想的侵蝕，做到“常到河邊走，就是不濕鞋”，做到警鐘常敲，預防針常打。

　　二是抓好員工監督管理，健全要害崗位、重要環節人員輪崗，異地交流制度和相互制衡機制，嚴防內部工作人員互相勾結，共同作案。

　　三是抓苗頭，抓落實，抓薄弱環節，確保案防措施到位。對于地處邊緣的網點及員工作為案防工作的重點，強化稽核人員的崗位責任，采取現場稽核，重點審查和非現場監督等方式，定期和不定期地開展序時檢查和崗位離職審計。四是建立健全好各種規章制度。加強制度建設，重視員工道德風險防范，嚴格操作流程，把對員工思想排查工作納入議事日程；同時對員工“班前看神態、班中看情緒、吃飯看胃口、交流看心情、下班看快慢、班后看做啥。”通過這“六看”，基本上能夠及時發現員工心態是否失常，做到密切關注員工思想動態，將各種誘發案件的隱患消滅在萌芽狀態。

　　總之，通過本次學習，我深深體會到，只要我們大家不斷增強自身的遵紀守法的自覺性和主動性，結合本崗位的實際情況，認真地進行自我教育，自我約束，吸取教訓，警鐘長鳴，提高防范意識，相信我們的信合明天會更美好！

　　內部控制學習心得體會篇8

　　橫向控制法的核心是，企業的具體事務從領導的權力中分離出來，用流程化的方式進行標準化的管理。

　　企業的具體日常事務是指接單、做計劃、買物料、出貨等，這些事情不應該由領導管，而應該由流程管。很多企業的廠長在做計劃、審批發物料等，這是不應該的。

　　“把企業的具體事務從領導的權力中分離出來”，是指在這些具體的事情上要限制領導的權力，分離是限制。廠長不能做計劃，不能管收發物料，不能管加工物料。因為廠長是領導。

　　讓領導管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業的廠長在采購單上簽字的時候，并不清楚倉庫到底有沒有物料，那么，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領導的權力中分離出來，事情不歸他管。

　　確定從哪里開始?從規矩開始。定了的規矩就不能違反，這就叫做控制。

　　所以，要限制變通，就要從限制領導的權力開始，在流程管理的范圍之內，應該讓領導的權力受到限制。因為領導的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。

　　限制了領導的權力以后，是用流程化的方式進行標準化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的崗位互相管理。做橫向控制的`關鍵就在這里。

　　一定要讓企業中流程的前后崗位之間擔負起管理和被管理的職能來。也就是說，一定要讓企業里那些不是領導的管理崗位發揮作用，這是關鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序;讓倉管員監督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監督。這就是流程式管理的基本規則。

　　要做好橫向控制，就要懂得將權力橫向分配，而不是縱向分配。權力怎么橫向分配呢?以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買的決策權歸物控員，執行權歸采購員，監督權歸倉管員、品管員，把一個權力分成三個部分。很多企業采購員擁有了這三個權力，那么，他想賣多少就買多少，想什么時候買就什么時候買，質量不合格誰也不去管他。表面上看，誰都可以給采購員下采購指令，但其實一切由他自己作主，誰的權力大或者誰和他的關系密切，他就先買、先跟催誰所需要的，管理一定沒法做。另外，采購員擁有了這三個權力后，很容易產生腐敗。

　　所以，決策權、監督權不能在采購員手里。很多企業物料能不能及時回來，是采購員自己監督自己。

　　中小企業很多的管理崗位都是自己監督自己，管理肯定做不好。

　　那么，就要倉管員監督采購員。倉管員要是不負責任呢?財務人員就可以監督倉管員。因為財務部門付錢的時候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務部門不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。

　　所以，要給這些不是領導的管理者以權力。

　　內部控制學習心得體會篇9

　　針對的管理問題：

　　只靠領導來管理是多數企業的管理現狀。但領導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動大家的積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，這是橫向控制法要解決的核心問題。

　　一、做、管分離

　　工廠的事情是橫向發生的。說到底就是物的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領料、生產。采購、倉庫、車間是平行單位、平級部門，采購員不是倉庫的領導，倉庫管理員也不是車間的領導。物料是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發生的。

　　所以，要懂得在平行部門之間建立管理和被管理的關系。

　　學會管事，就要懂得把企業的各個部門分為兩大類：

　　一大類是作業部門，包括業務、采購、倉庫、生產、開發。沒有業務部門，企業就不知道該生產什么;沒有采購部門，企業就沒有原料可加工;沒有倉庫，原料和產品無處存放;沒有生產部門，則根本不存在生產。所以，這些部門都是作業部門。作業部門的意思是，沒有它們產品就生產不出來。

　　而像計劃部、品管部、人事部、財務部這一類的部門，沒有它們生產照樣進行，東西也照樣做得出來。很多企業在規模尚小時就沒有這些部門。但為什么又要設立這些部門呢?管理學上把這類部門叫職能部門，職能指的是管理職能。也就是說，這類部門是做管理的，是管事情的。

　　作業部門做事，管理部門管事。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。

　　目前企業管事有兩種方式：

　　第一，用管人的方式去管事，靠行政化的.方式縱向管。比如采購員由采購經理管，品管員由品質經理管。我經常問品質部經理：你知道來料檢驗員現在在干什么嗎?他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。

　　第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個人能管好?沒有誰愿意把自己搞得那么緊張。

　　所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門來管事情。

　　平行部門管事就是橫向控制。這個方法叫橫向控制法。

　　二、橫向集權

　　橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門之間對權力進行分配，比如說采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個崗位是平行的，把權力切開，各拿一半。權力被一個人完整地拿著容易導致不負責任，甚至腐敗。

　　計劃也是一樣，生產部門該做什么、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車間負責。車間和計劃部門是平行的，并不是上下級關系。

　　所以，權力要平行來分配，事情的控制要橫向來進行。

　　廣東圣球這個企業就是這樣改過來的。這個企業以前沒有計劃部門，業務部門接到訂單后直接轉給生產部門，由生產部門自己安排，自己約束自己，做事和管事沒有分開。結果是訂單要求的產品經常不能被及時生產出來。

　　除了自我管理外，這個企業還有一定的行政管理，一個生產總監統管著計劃、采購、生產、人事等各個環節。因為他管的人和事都很多，最終都管不到位。

　　所以，該企業在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。

　　我曾經問過那位權力很大生產總監：你簽字審批某個物料該不該買時，真的了解庫存狀況嗎?他說不可能詳細了解。我又問：采購下了單以后，你真的知道物料什么時候可以回來嗎?他說不敢肯定。

　　一個生產總監管這么多事肯定管不到細節。所以，要把他的職能分一部分出來。分工是為了效率更高。讓這位生產總監管好下面的人就行了，事情另外找人來管。

　　為了把事管住，我們咨詢公司做的第一個動作就是設立計劃物控部。

　　這不是什么稀奇的事情，很多企業也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什么。答案是：克服車間盲目生產的狀況;也就是說，計劃物控部的成立有沒有效果，關鍵是看它有沒有生產的計劃權。如果成立計劃物控部以后，生產還是由車間說了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產的決策權和執行權分開，一定要有權力才有作用。

　　計劃物控部成立以后，橫向控制的不僅僅是生產部門，還包括倉庫、采購等部門。倉庫該收什么物料、發什么物料，由計劃物控部來決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。

　　以前業務部將客戶訂單直接給到采購員，采購員自己來決定買什么、買多少。但是成立計劃物控部以后，物料購買的決策權歸到了計劃物控部們，采購員只有執行權，負責下單?行。

　　計劃物控部的成立對業務部門也進行了管理。以前業務部門是拿到客戶訂單以后就直接答應客戶的交貨期了，基本上是客戶說多長時間即是多長時間，不管能不能做出來。結果是經常失信于客戶�，F在成立了計劃物控部，企業規定業務部門不能直接回復客戶了，必須由計劃物控部召集相關單位做好評審以后，才能夠回復客戶。這就限制了業務部門直接回復客戶交期的行為。

　　成立計劃物控部限制了業務部、采購部、倉庫、生產部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著新增了一個部門，而是意味著業務、采購、倉庫、生產部門的權力將受到削弱。這些部門的一部分權力都將拿出來，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來行使;最終，使計劃物控部與業務、采購、倉庫、生產部門形成分權和制約。

　　這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門都是平級的關系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門擁有管事權卻無管人權。

　　內部控制學習心得體會篇10

　　公司第二次集體學習曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。

　　第一人和事分離。

　　現在許多企業組織架構“金字塔”式。這個模式屬于行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限�，F在許多類似的企業各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個企業的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什么不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什么不用來管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。

　　第二明確公司那些事作業部門，那些事管事部門。

　　《橫向控制法》把人和事分開�；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業務部、采購部、生產部、倉庫是作業部門。PMC、技術部、、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領導應時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。

　　第三為什么要橫向控制。

　　一種情況：企業管理是自己管自己。生產自己管，品質自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己管，不管多方便。這是被大多數企業證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領導每天工作日程安排緊，沒有時間了解細節。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產部，倉庫制約采購部;生產部制約PMC;我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權，限制選擇。生產部生產多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領導，而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產模式》是一套管理技術。要讓中國人來做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。

　　下面有兩個森森公司發生的案列。

　　一，最近公司在開生產列會時，出現PMC部的魏部長和生產部的周科長，因生產任務沒有完成，在進行檢討時發生了爭執。為什么會爭執?因為魏部長“以聲勢壓人”為什么“以聲勢壓人”?因為魏部長的'PMC部對原材料沒有及時跟進，造成生產部沒有東西可做。所以完不成任務。魏部長不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產部做檢討生產部的周科長不服。魏部長的PMC是因，生產部周科長是果。

　　分析：就這件事或者說開生產列會，本談的是事，不是談某某人怎樣?如果魏部長覺得原料沒有跟好，先做個檢討，找找原因為后面工作做準備。(PMC并不是魏部長管才有問題，，換一個人也會面臨同樣的問題。)然后才叫生產部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討，這個時候，人事分離就開始轉化，談的不是事而是人。魏部長“以聲勢壓人”對周科長進行侮辱，所以周科長不服�！耙月晞輭喝恕钡哪康奈也幌霗z討。也就是在學《三要素》時我談中國人對“問題”沒有正確的理解，把“問題”等同于個人能力直接表現，人和事又相聯系了。

　　第二個案列。

　　你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發生轉換。在前些日子公司開生產列會。沖壓車間王主任同歐博老師發生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發生。

　　分析：開生產列會本是談事。歐博老師叫王主任不要談會議無關的，也沒有想別的什么意思。只是語氣和動作讓人發生誤解，不尊重。再次把談事無意中轉換成談人。

　　所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。實際工作中管人管事過程中，隨時都在互相之間發生轉換，關鍵是公司領導時時刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結論是：思想管人，技術管事。

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