執行力的基礎是什么
執行力的基礎是什么
企業領導力決定執行力：有什么樣的企業領導力就會有什么樣的執行力。
1.如果說戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，那么成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對……這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞。我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。
企業的戰略與戰術容易復制或模仿，然而，企業的執行力卻不是那么容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在哪一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。
2.多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源于好的制度，進一步來源于優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化，它是一項長期的工程，不管你接受與否。
評判企業執行力的強不強關鍵看結果——是否實現既定了目標，而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準，不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊——拿了不該拿的錢。所以，企業執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。
3.從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的企業領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源于明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬企業領導力的重要范疇。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。企業領導力越強，執行力就強，企業領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價企業領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。
4.員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務不等于完成工作，需要領導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領導應該身先士卒，以身作則;在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。
5.執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什么樣的領導人就有什么樣的執行文化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種性格和氣質大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執行文化來源于公司或團隊最高領導。所以，要想執行文化深入人心，必須領導人瘋狂般地堅持自己思想與領袖氣質，公司的戰略目標方能真正實現。
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